I denne indsats får I skabt en kultur omkring møder,
hvor arbejdsfællesskabet er i fokus

Fokus på den fælles tilgang til opgaven
og arbejdsfællesskabet i møderne

Mødekultur

60 minutter

Ledelsen

#målrettetpraksis  #dialog #nykultur

Møder med fokus på arbejdsfællesskab bruger tiden bedre

En god mødekultur kan reducere mange timers møder og sikre, at møderne udvikler sig konstruktivt og fastholder den fælles tilgang til opgaven. Helt basalt handler det – udover indholdet – om, hvad I kalder møderne, hvem der skal deltage og hvorfor. En god mødekultur indeholder en accept af, at alle ikke altid skal deltage i møderne, men kun deltager, når det er vigtigt i forhold til opgaveløsningen. Der skal altid være klare forventninger til deltagere og indkalder.

 

I skal holde møde, når en dialog om den fælles opgave er nødvendig for at sikre en fælles retning og en kendt opgavefordeling for at opnå et fælles resultat.

Formålet med at at udvikle en ny mødekultur er, at I holder effektive og meningsfulde møder, hvor I taler om jeres bidrag til kerneopgaven. Det kræver tydelig mødeledelse og klar kommunikation omkring mødets formål og forventet udbytte.

Der er fire mødetyper:

 

1. Beslutningsmødet  •  2. Problemløsningsmødet  •  3. Idémødet  •  4. Informationsmødet

1. Beslutningsmødet

I en virksomhed træffes beslutninger hele tiden på forskellige niveauer i virksomheden. Målet med beslutningsmødet er at træffe beslutninger, der vedrører arbejdsfællesskabet. Afdelingsmøder, ledermøder, styregruppemøder og statusmøde er eksempler på møder, hvor der skal træffes beslutninger. Vær opmærksom på, hvilke kompetencer der er nødvendige for at træffe beslutninger, så I ikke bare indkalder dem, der plejer at være deltage i mødet.

kerneopgaven
2. Problemløsningsmødet

Problemløsningsmødet er en fælles betegnelse for fx krisemøder, planlægningsmøder og konfliktløsningsmøder. Målet med ‘problemløsningsmødet’ er at finde frem til en løsning på et eller flere problemer. Her skal I også være skarpe på, hvem der skal deltage i mødet.

 

Hvad er problemet? Gør det klart for alle, hvad problemet er. Deltagere fra forskellige positioner i arbejdsfællesskabet kan have vidt forskellige opfattelser. Sørg for, at I alle arbejder med det samme problem og frem mod en fælles løsning til gavn for arbejdsfællesskabet. I arbejdsfællesskabet kan I have forskellige roller, men alle arbejder mod samme mål.

3. Idémødet

I flere virksomheder kan kerneopgaven eller nogle af kerneydelserne være under udvikling, så arbejdsfællesskabet sammen skal finde nye måder at udføre opgaven på. Det kan være brainstorming eller produkt- og konceptudviklingsmøder.

 

Målet med idémødet er at generere kvalificerede idéer og nye perspektiver i fællesskab, så løsningsrummet udvides. I planlægningen af mødet er det vigtigt at have fokus på rammer, tid og fokus på målet for mødet.

4. Informationsmødet

Når ledelsen vil informere om fx nye tiltag, skal I overveje, om det er nødvendigt at holde et møde, eller om I kan sende informationen ud via e-mail eller andet.

 

Der er dog visse situationer, hvor et informationsmøde kan være gavnligt for en fælles forståelse, fx som kick-off på en ny arbejdsproces, en ny situation eller nye rammer.

 

Målet med informationsmødet er at motivere og skabe interesse for beslutninger og opnå accept og fælles fodslag. I planlægningen af mødet er det vigtigt at have fokus på, hvordan I undgår envejskommunikation og involverer deltagerne.

Mødestruktur

Overvej om mødet kan holdes som walk and talk-møde eller skal holdes i møderum.

 

Walk and talk egner sig bedst til møder med få deltagere, eller hvor flere deltagere inddeles i mindre grupper (tre-fire pr. gruppe). Formen kræver, at der ikke er brug for at medbringe materialer eller skrive noget undervejs.

 

Strukturér hver af dagsordenens punkter
efter tre faser:

  1. Høring: Først hører vi, hvad mødet handler om (konkret opgaveløsning, drift, udvikling eller problem) samt rammerne for udførelse.
  2. Konstruktion: Så behandler vi det, vi har hørt og diskuterer det.
  3. Konklusion: I sidste fase er det tid til at konkludere, træffe en beslutning og uddelegere ansvar og roller.

En klar struktur på møderne har givet en væsentlig reducering af de timer, vi samlet anvender på møder, og den klare forventningsafstemning har gjort, at møderne når det mål, der er sat i starten. Vi taler mere opgave end holdning.” 

 

XXX

TRIN FOR TRIN

Implementering af Mødekultur i 4 trin

Type af møde • Mødeguide • Kommunikér • Følg op

Type af møde
Start med at identificere, hvilke typer møder I holder i jeres virksomhed. Hvilke er beslutnings-, problemløsnings-, informations- og idémøder?

 

Undersøg om mødernes navne sender signaler, som ikke stemmer overens med mødets indhold og hensigt i et arbejdsfællesskabsperspektiv (fx personalemøder, der burde hedde opgavemøder).

Mødeguide

Lav en mødeguide hvor I beskriver, hvilke møder I har, og hvad I forventer fra mødedeltager, mødefacilitator og mødeindkalder.

 

Punkter i en mødeguide

 

  • Mødeindkaldelse
    Vi beskriver altid hensigt og formål med møderne i vores mødeindkaldelser og skaber dermed berettigelse til at indkalde deltagerne.
  • Tydeligt mål og forventninger
    Alle møder skal bygges op, så deltagerne arbejder mod en hensigt eller et mål. Vi tydeliggør forventningerne til deltagerne i form af forberedelse, roller og tid.
  • Mødeledelse
    Alle møder ledes af en facilitator, der sikrer, at vi får det ud ad møderne, vi ønsker ud fra et arbejdsfællesskabsperspektiv.
  • Feedback
    Vi evaluerer vores møder engang imellem og giver feedback internt, så vi er sikre på, at vores møder hele tiden er optimale og efterlever målet med opgaven.

Kommunikér
Kommunikér til hele virksomheden, at mødekulturen skal have fokus på et stærkt arbejdsfællesskab, hvor fokus er på opgaveløsningen og kerneopgaven.

Følg op

At holde møder på en ny måde kræver tilvænning og tid. Det kræver, at I løbende både i Core Culture-ledelsesteamet, hele ledelsen og resten af virksomheden, taler om, hvordan det går.

 

NB! Forandringen starter hos jer i Core Culture-ledelsesteamet. Så vær opmærksom på egen adfærd og mødeledelse.

En mødefacilitator er vigtig

Møder skal altid ledes af en facilitator. Tommelfingerreglen er, at hver gang I er fire personer eller flere til et møde, bør I vælge en mødefacilitator. Mødefacilitatorens rolle er at være opmærksom på formen og strukturen i mødet, men ikke nødvendigvis at bestemme over indholdet. Det er ikke alle, der kan facilitere et møde, så vælg jeres facilitator med omhu.

 

Mødefacilitatoren skal sikre sit mandat. Som mødefacilitator er det væsentligt at starte med at slå sin rolle fast og skaffe mandat til at udøve den.

 

Facilitator skal turde afbryde og fokusere samtalen. Hvis møderne ikke bliver faciliteret ordentligt, får folk lov til at fokusere på egne kæpheste og holde fast i dem.

 

Under konklusionsfasen når I frem til, hvad der skal gøres. Derfor er det vigtigt, at facilitator fordeler et handlingsansvar og tydeliggør, hvem der skal gøre hvad og hvornår.

 

En hjælp til mødefacilitatoren: 

Her er et eksempel på en mødeskabelon, som kan hjælpe facilitatoren med at lede mødet. Skabelonen udfyldes under planlægningen af mødet, og sendes til deltagerne inden mødet eller præsenteres i begyndelsen af mødet.

1. Intention – hvad er intentionen med mødet?

2. Forventet udbytte – hvad skal vi tage med fra mødet?

3. Agenda – hvilke punkter skal vi igennem?

4. Roller – hvordan bidrager vi til mødet?

5. Tid – hvor lidt tid kan vi nøjes med at afsætte?

VÆR OPMÆRKSOM PÅ!

Formålet med mødet

Hvad er formålet med mødet? Er det et beslutningsmøde, et problemløsningsmøde, et idémøde eller et informationsmøde? Kald mødet ved rette navn.

Fokus på den fælles tilgang

Det er vigtigt at holde fokus på arbejdsfællesskabet og den fælles tilgang til opgaven på møderne.

Klare forventninger

Start med at kommunikere klare forventninger til mødet og mødedeltagerne.

Spørgsmål I kan drøfte
internt i ledelsesteamet

Fokus på kerneopgaven

Hvordan sikrer vi at kerneopgaven kommer i fokus på vores møder? Hvad er det vi arbejder henimod? Og hvordan bidrager vi hver især til det?

 

Udbytte af vores møder

Hvordan sikrer vi, at intentionen og formålet med vores møder er klare? Hvordan kan vi som ledere i organisationen blive bedre til at afstemme forventninger i forhold til forventet udbytte?

 

Møder med mening

Hvem skal deltage i vores møder? Og skal de deltage hele tiden eller kun noget af tiden? Hvilke roller skal de forskellige deltagere have? Og hvad skal mødet kaldes?

FAKTABOKSEN
  • Dårlige møder koster mange penge. En af de populære måder at måle det på er at gange deltagernes tid med deres timeløn: Antal medarbejdere på arbejdspladsen eller i afdelingen x antal møder per person per uge x typisk varighed af et møde (i timer) x medarbejdernes gennemsnitlige månedsløn x 0,32. (De 0,32 er fremkommet ved at tage 52 uger x 12 måneder / 1924 timer per arbejdsår.)
    https://www.berlingske.dk/oekonomi/daarlige-moeder-koster-virksomheder-millioner (artikel)
  • Eksperter og under­søgelser påpeger, at bedre, kortere og mere effektiv mødekultur kan reducere virksomhedens møder med op til en tredjedel. En undersøgelse i små og mellemstore virksomheder, som ErhvervsBladet har udført, viser, at mange firmaer ikke er opmærksomme på problemet.

En undersøgelse, som ErhvervsBladet har foretaget hos 191 små og mellemstore virksomheder, viser, at møder fylder en meget stor del af dagligdagen hos ejerlederne og deres ansatte. 40 % af lederne svarer, at de i gennemsnit bruger mellem 10 og 20 timer om ugen på møder. Faktisk svarer over halvdelen, at de bruger en time eller længere på hvert eneste møde.
https://www.berlingske.dk/oekonomi/daarlige-moeder-koster-virksomheder-millioner (artikel)

  • En undersøgelse i New Hampshire Business Review i 150 amerikanske virksomheder viser, at omkring en tredjedel af møderne er decideret tidsspilde. En tilsvarende dansk undersøgelse viser, at mødelederne i en række danske virksomheder kunne reducere mødetiden med omkring 30 procent ved at være opmærksomme på mødekulturen. Eller sagt med andre ord: Et møde, der tidligere tog en time, kunne klares på omkring 40 minutter.

Ib Ravn: At agere mødefacilitator. Bedre møder på tværs: facilitering, processer, beslutninger. Red: Annemette Matthiessen; Susanne Friis Gerholt; Anna Marie Møller; Birgitte Zeeberg. Samfundslitteratur, 2019. s. 67-82. (Kapitel i bog)

  • Et mindre firma med ti ansatte anslår, at de bruger 210.000 kroner om året på møder og kan altså ifølge beregningerne spare op mod 70.000 kroner om året ved at reducere møderne. Et større firma med 30 ansatte anslår, at de bruger mellem to og tre millioner kroner på møder om året. En besparelse på mellem en halv og hel million kroner burde være muligt, hvis firmaet er opmærksom på eksperternes råd.
    https://www.berlingske.dk/oekonomi/daarlige-moeder-koster-virksomheder-millioner (artikel)